今天的聊的话题源于一位粉丝朋友的苦恼，大致内容如下：

我是某地央企信息部门负责人，当前公司信息化基础比较薄弱，没有什么主营业务系统，之前投资的信息系统也没怎么使用起来，当前比较苦恼的是：员工对于信息化培训没兴趣，安排的相关信息化任务总是以任务忙拒绝，在公司员工消极抵制的情况下如何推进信息化建设工作？同时，我们也知道信息化人员不懂业务是短板，但如何提升IT人员的业务能力？

其实这位朋友遇到的问题，也是当前大部分传统企业CIO在数字化转型过程中的堵点、难点，尤其是在央企、国企和民企在数字化建设上是截然不同的场景与模式。央、国企数字化建设的推手源于国家政策更多，但在资金投入上要大大由于民企，可以说属于不差钱那种，但在推进过程中遇到的问题场景都是一致的，具体表现在：

1.信息部门一头热，业务部门消极应对；

2.技术与业务融合度差；

3.系统与业务两张皮，数据质量难以把控；

4.系统与数据孤岛严重；

5.有制度难推行，有制度不遵守；

6.虽然投入了大量资金进行数字化建设，但在应用层面深度不够；

造成这一切的主要原因老杨认为有如下：企业文化、协同能力、执行力。

老杨为什么将企业文化排在第一位，因为这是根本性的问题。企业文化造就了企业的管理运营模式、企业氛围，例如央、国企做数字化建设更侧重于政策，而民营企业更侧重于应用价值，但有一点二者之间是相同的：那就是缺乏数字文化、数据思维。我们都身处于一个数字化时代，每个人都在生活中享受数字化带来的便利、红利，但在工作中大部分人却不喜欢数字化的工作做模式，为什么？因为在工作中数字化会约束行为、让管理更透明、让传统工作模式改变，更重要的是没有了灰度，所以在缺乏数字文化催化剂的企业内大家都不喜欢被改变，所以企业内部员工消极应对这是其一。

文化是一种无形的凝聚力，数字化文化也不例外。但在缺乏数字文化的企业，数字化建设如同一盘散沙：如无企业战略支持，自然也无法得到相关政策支持，无政策支持那么信息部门自然也“出师无名”，即使想在某一方面做数字化转型，也会被业务部门“消极”掉，致使项目建设烂尾，自然信息部门的价值也无法体现。当前大部分传统企业所欠缺的均是协同能力，尤其是跨部门协同能力。很多ERP建设项目烂尾，最根本的原因就是企业内部各业务部门之间协同、协调能力薄弱，“自扫门前雪”的传统场景并不适用于数字化，所以必须在协同能力上进行提升与转变，这就是老杨为什么一直提倡首次进行数字化建设的企业从协同办公开始，连最基本的最简单的协同办公场景都无法实现，何谈ERP？即使企业不差钱引进了ERP系统，最后结果也就是：咦（好高端）啊（太复杂了，不好用）屁（原来这个系统就是个屁）。所以说，协同能力是企业数字化建设的基础，没有协同能力的企业相关业务部门消极应付信息建设也不意外，这是其二。

在缺乏企业数字化文化加持、协同能力配合的情况下，即使员工有数字化意识，但这种意识总是散乱的，难以达成数字化建设的共识。没有共识，就意味着业务部门的不认可，尤其是业务部门领导的不认可，即使信息部门引进的系统是多么的专业、多么的功能强大，领导不认可，就意味着整个业务部门不接受，哪怕信息系统引进合同已经被企业一把手签字同意，但由于企业缺乏执行力，一把手认同并不代表业务部门领导认可，所以我们经常看到这样的情况：业务部门领导说既然老板同意了，我们配合就是了！但事实是果真配合吗？大部分均是消极的应对，所以执行力需要一把手的关注、制度的约束、考核的力度，在一个没有执行能力的企业做数字化转型是非常艰难的，即使手里有“令箭”，但其实是鸡毛，所以消极应对也是常态，这是其三。

所以不论是在央企、国企、还是民营企业做数字化转型建设企业文化、协同能力、执行力非常重要，无文化难协同，无协同难执行，无执行就消极，这是三大难点，所以CIO必须在数字化文化上着手，循序渐进推动企业数字文化建设，引导企业员工数字化思维，同时制定各种保障制度、绩效考核措施来约束消极思维，最关键的是信息部门一定要以价值为导向进行数字化建设，必须能解决业务部门的痛点，所以这个时候自然要谈到信息部门的一种能力：技术与业务的融合力。

那么很多CIO的苦恼可能就是在于如何融？首先要面对的难题就是不了解业务，没有共同语言，无法与业务部门同频交流。这一点不意外，因为信息部门都是技术出身，妥妥的理工男，加上又受行业知识所限，所以与业务部门在沟通上就有隔阂，就出现了以下场景：

信息部门技术方案讲的口干舌燥而业务部门还是一头雾水；

业务部门讲某个工作场景及业务逻辑信息部门似懂非懂；

两个部门都以为对方听懂了，但实际结果呈现时双方又存在较大的分歧；

由于沟通上的障碍可能导致的结果是双方都不愿意再沟通，理由就是“对方什么都不懂”，但沟通是融合的前提，不沟通需求就无法呈现，不以需求为导向的数字化建设是没有任何价值可言的，所以信息部门还是应主动出击，积极与业务部门沟通，不以惧怕沟通。

数字化转型在于转，业务部门需要转，那么信息部门呢？同样也需要转变。首先就是要提升沟通能力、业务能力，那么如何提升业务能力？去业务部门驻守？或者挂职学习？这在大部分的传统企业里是不现实的。信息部门学习业务其实是有很多机会的，关键在于你是否有心；例如：

信息部门员工需要经常深入业务场景与业务部门沟通，可以获取大量的业务知识；

信息部门员工以服务者的身份协助业务人员处理系统问题，也可以获取业务常识；

特别是协助业务人员进行流程梳理工作，收获的业务信息量最大；

经常参加行业交流，获取行业最佳实践案例；

世上无难事只怕有心人！

信息部门要记住的是闭门造车只能让自己更封闭，数字化建设不是炫技，炫耀软件技术多么的牛叉，而是利用数字化技术产生更高的价值，数字化转型需要的是开放与融合。而业务能力与经验也不是一朝一夕可以获得，需要长时间的学习与积累，信息部门的主动力与学习能力很重要。

综上所述，企业进行数字化转型建设文化是基础，制度是保障，执行力是关键，同时也要注意策略，不要以为手里有一把手的“令箭”就会万事大吉，有时候“令箭”还不如鸡毛；因此，CIO更要以融合的思维进行数字化建设，需要努力提升自己的技术与业务能力，沟通是前提，与业务部门达成共识才是目标，要知道数字化的价值不在于技术，而在于技术与业务融合后创造的全新管理价值。