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杨峻:数字化转型的基石和飞轮

发布日期:2023-01-03 09:15:51   浏览量 :436
发布日期:2023-01-03 09:15:51  
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杨峻

微软数字化方案资深专家‍

曾任海尔全球服务数字化转型和信息化建设总负责人

数字化转型的三大基石

业务的数字化转型由三大基石和两大增长飞轮组成。三大基石由体、用、势三位一体组成。“体”就是数字化战略和数字化组织,即数字化转型的方向和内驱力;“用”就是流程、场景和数字化技术,即数字化转型的实现路径;“势”就是数字化资产和数字化能力,即数字化的传承和积淀,如图1所示。 

体、用、势三者之间的关系是:数字化战略引领了数字化实现路径,自驱动的数字化组织的建设和岗位的设定在企业内产生了强大的内驱力,使组织和员工针对数字化创新和转型迸发出强大的积极性和活力,并不断使用数字化技术优化流程和场景,推进数字化转型;数字化技术在流程和场景的应用会持续为企业积累数字化资产和沉淀数字化能力;积累的数字化资产会为数字化战略提供决策依据,沉淀的数字化能力将为数字化组织建设和岗位设定提供依托。三大基石构筑了数字化转型的躯体,要想使其运转起来,持续产生业务价值,还需要两大增长飞轮。 

数字化转型的两大飞轮

1.数字化战略承接和持续价值运营

目前很多咨询公司可以规划数字化战略,可以设计数字化转型相关的流程、场景、组织、岗位和考核,可以交付数字化项目。但市场上普遍欠缺两类服务: 

一是承上启下的服务,即如何把数字化战略转换成适合本企业的模式(承上),再如何把适合本企业的模式转换成行业化和个性化的流程、场景、组织、岗位和考核。这一步骤的重点是业务价值定义、价值驱动和通过RMB(根据资源定义业务转型、创新模式和短期引爆点的规划方法)方法定义模式和引爆点。当战略制定后,各个业务单元一定要和集团最高管理层清楚地定义本业务单元在集团战略中的价值定位和价值评估方法。根据讨论后的集团认可的价值定义和评估方法驱动后面的业务模式等的设计。这一步是一定要做的,而且是个很大的坑,在这件事上一定不能去猜。比如说集团把我们业务单元定义为成本中心,只需要我们把本职工作做好就行;但我们把自己定义成了利润中心,导致后面所有的设计都会出现巨大的偏差。在集团内部对价值定义达成共识后,将开始设计模式和引爆点。在模式和引爆点设计中,设计原则是:做最好的自己,而不是盲目地模仿别人。我们设计的十六字方针是:因地制宜,因时制宜,因势利导,扬长避短。 

二是业务价值产出的服务,即数字化系统仅仅是载体,上线也仅仅是开始,企业通过持续的运营来源源不断产生业务价值才是数字化转型的王道。目前数字化系统最大的缺陷是绝大部分项目的资金和资源都投入开发和上线阶段,上线后,资源基本都撤了。这种项目从一开始就注定很难成功。你要做数字化项目,可以几年左右为一个周期,花30%的费用在开发上线阶段,其他70%费用花在开发上线之后的系统运营、优化和开发上线之前的规划和设计上;另外,为了达到更大业务产出,要引入业务运营。运营的投入可以根据产出按比例分成,所以这部分投入不确定,是X。 

2.四大数字化关联领域持续创新

如图2所示,数字化转型的另一个增长飞轮是在数字化规划、数字化设计和数字化赋能阶段,我们需要始终从以下四个方面去设计、交付和运营与数字化相关的创新。 

一是理论体系创新。数字化转型的效果往往受限于底层建筑,即理论体系的创新。我们可以认为理论体系的创新是新赛道发现。如针对To C客户的新零售的出现,形成了万亿的赛道,也使中国在新零售领域的数字化应用远远领先于其他国家。但现行的很多数字化理论体系都是几十年前形成的,例如To B销售,可以认为是信息化时代的产物,而在数字化时代,我们必须有新的理论体系,才有可能从根本上驱动数字化转型的成功。传统B To B销售聚焦在销售过程管理,即L To C的管理,但缺乏数字化最擅长的通过数据驱动和AI决策的应用。在CRM3.0之B To B销售五维模型中,增加了商业关系管理(BRM)中的企业人脉资源(ECM)和项目关系管理(PRM)部分,从而把数字化技术最大程度用在了复杂人脉分析和项目行为分析上,告诉我们如何提升客户关系紧密度,利用员工人脉资源,提升赢单率等。 

二是行业应用创新。数字化转型成功的前提是需要具备行业特色和拥有行业知识,尤其是针对做To B客户的企业。不同行业所需要的创新是不一样的,银行客户和家电客户需要的数字化解决方案肯定不一样。这也是很多做AI的公司,虽然有很多好的技术,但无法盈利的问题所在。因为他们不了解行业客户的需求,数字化方案无法为行业客户解决行业难题。所以我们数字化方案一定要有行业的特色,要有行业的创新。例如根据家电行业的特色,售后服务数字化转型方向是四化:即服务管家化、人员创客化、网点平台化、收入生态化。但对其他行业,该四化转型方向就未必合适。比如像销售CRM和 ERP这样的企业软件公司,都是项目制的售后服务,没有网点的概念。 

三是价值评估创新。很多数字化转型项目都是做之前憧憬美好、群情激扬;上线后批评不断、到处灭火;再之后销声匿迹、无人再谈。之所以出现这样的情况就是没有很好地构建数字化转型的价值评估体系,没有一个统一和客观的可量化标准,来评判数字化转型的效果。所以,在数字化设计和数字化赋能过程中必须要设计、交付、运营、提升可量化和可货币化的业务价值评估指标体系,否则数字化转型方向和过程是否正确、结果是否成功将无可判断。 

四是数字化应用创新。数字化应用创新是指在业务的流程和场景中,通过与数字化技术的融合,大幅度地提升效率、智能和体验。比如备件管理中的备件预测、交互过程中的机器人、产销协同中的市场需求预测等。这些数字化应用创新与业务流程和场景深深绑定,需要拥有对业务了解的深度和广度,需要不断推陈出新和与时俱进。 

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